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积淀二百年,以经纪人为中心的美国证券经纪业专题研究

时间:2018-10-07 01:35来源: 作者:admin 点击: 10 次
积淀二百年,以经纪人为中心的美国证券经纪业专题研究 2018-10-0417:38来源:格隆汇技术/公司/券商 原标题:积淀二百年,以经纪人为中心的美国证券经纪业专题研究来自:中银国际摘要美国证券经纪业已有两百多年的历史,发展历经三阶段,逐步形成证券经纪业五大业务板块与三大客户群体,证券经纪体

积淀二百年,以经纪人为中心的美国证券经纪业专题研究

2018-10-04 17:38来源:格隆汇技术/公司/券商

原标题:积淀二百年,以经纪人为中心的美国证券经纪业专题研究

来自:中银国际

摘要

美国证券经纪业已有两百多年的历史,发展历经三阶段,逐步形成证券经纪业五大业务板块与三大客户群体,证券经纪体系逐步完善;证券经纪人的核心地位一直难以撼动。美国证券经纪商形成了证券经纪人管理模式的四大流派,我们通过深入研究不同的证券经纪人管理模式,探究其对中国券商未来经纪业务转型发展之路的借鉴价值。

历经三阶段发展,证券经纪人核心定位不变:上世纪70年代以来,美国证券经纪业务发展历经三个阶段:经纪人坐享佣金的时代、经纪人个人技能与团队效应共同发展的时代、以客户为中心的经纪人转型时代。中国证券经纪业相比于三阶段的发展状况,目前仅处于第二阶段,未来的发展可以对标美国证券经纪业所处的第三阶段。尽管角色有所不同,但是证券经纪人各时期都在证券经纪业中扮演着核心的角色,提供代理服务、营销、代销金融产品,起到了重要的桥梁作用。而国内证券经纪业务仍然以佣金和渠道作为核心,未来可以借鉴美国逐步提高证券经纪人在经纪业务体系中的地位。

美国证券经纪业务体系完善:与传统经纪业务以代理客户买卖证券为主不同,美国证券经纪业务的业态包含了传统经纪服务、咨询服务、关系维护、代销服务与顾问服务五大模块。美国证券经纪业务从客户群体方面可大致划分为三大客户市场:面向大众散户的零售经纪、面向核心客户的高净值经纪市场和面向投资机构的机构经纪业务。而国内经纪业务的业态仍然局限在传统的经纪业务以及少量的增值业务,客户市场相对集中单一,仍然以零售客户为主,未来的发展可以借鉴美国证券经纪业体系。

门派众多的美国证券经纪人管理模式:不同的经纪人管理模式分别从经纪人招聘甄选、经纪人培养、经纪人考核激励管理以及经纪人营销等方面建立了各自独特的机制与运营方式。本文将着重研究美银美林FC模式(金融顾问模式,可作为中信证券等龙头券商转型发展的对标标的)、嘉信理财独立理财顾问模式与以TD Ametritrade为代表的网络经纪商模式(可作为华泰证券、东方财富等网络经纪商转型发展的对标标的)、爱德华·琼斯IR社区模式(投资代表社区模式,可作为地方性中小券商转型发展的对标标的)。

重点推荐

对照美国经纪业务的三个发展阶段,中国证券经纪业务处于经纪业务发展的第二阶段,传统的证券经纪市场已经趋于饱和,佣金率不断下滑;经纪业务同质化严重,中国证券经纪业发展遭遇瓶颈。未来中国券商应当着重丰富与扩充经纪业务的业务板块,开拓机构客户与高净值客户市场,以客户为中心,向更高的第三阶段转型发展。在此背景下,部分券商已经揭开了经纪业务转型的序幕。重点推荐在经纪业务转型方面具备清晰差异化定位并取得先发优势的龙头券商中信证券、国泰君安、华泰证券、招商证券。

风险提示

市场情绪低迷对业绩和估值的双重压力;监管趋紧对行业影响超预期。

1 积淀二百年,美国证券经纪业三大时期

1.1 为什么要研究美国证券经纪业务模式

两百年的发展孕育出成熟证券经纪业务模式。美国证券经纪业务模式是历经两百多年发展历史逐步发展成熟的,其所处的社会环境、法制监管、文化氛围、市场结构、投资者基础等方面的发展程度都显著地高于我国目前的发展程度,虽然美国的证券经纪业务模式并不完全适应于中国证券业当前的发展水平,但是其对于我国证券经纪业的发展具有很大的借鉴与参考价值。

中国证券经纪业务的发展遭遇发展瓶颈。10多年前,中国证券市场发育还很不成熟,存在大量的体制与结构性问题,券商业务品种单一,专业度不高。过去中国证券业的发展走的是单纯揽客的粗犷式发展路线,虽然在短期内带来业务上的成功,但这也是由于国内券商处于市场化竞争的初级阶段,起步较早,享有先发优势,具体表现为:在市场初始阶段,利用客户对服务的低层次无差别化的需求,采用大规模、掠夺式揽客方式,秉承的是“重销售,轻服务”的理念。如果从证券经纪业务特质和商业模式看,这种粗犷式的发展线路与着眼短期利益最大化的理念并不符合证券行业长期发展的需要,在经历券商营业部大规模扩张以及互联网金融飞速发展两个阶段后,我国证券经纪业竞争日趋白热化,经纪业务佣金费率不断下降,券商在经纪业务方面将不可避免地面临发展的“瓶颈”。

取其精华,为我所用。中国证券经纪市场的严重同质化与供给过剩使得我们逐渐意识到,重新审视、研究和学习美国证券经纪业管理模式,将非常有助于我们探索出中国证券经纪业的未来发展之路。随着《证券公司监督管理办法》、《经纪人管理暂行规定》等法规出台,证券经纪人的法律地位和监管框架已经确立。以股指期货、融资融券推出为标志,中国证券市场发展进入新纪元;中国的金融对外开放政策、《外商投资证券公司管理办法》的出台、“沪伦通”等互联互通机制、CDR、金融衍生品等产品创新,使得中国证券市场的广度和深度被大大延展,这对传统经纪业务的发展既是挑战也是机遇,研究学习美国经纪人管理模式将为我们自身的发展指明道路。

1.2 美国证券经纪业的历史沿革

美国证券经纪人定义与内涵的“与时俱进”。 美国在法律上界定证券经纪人(Broker)还是主要基于其传统职能的。根据美国1934年证券交易法(Securities Exchange Act of 1934)第三条第四款规定,证券经纪人是“任何代理他人从事证券交易业务的人”;而在司法实践中采用的判断标准如下:1)代理他人买卖证券,从事证券业务;2)在从事证券买卖中,收取佣金或其他形式的补偿;3)向公众显示经纪人的身份;4)代客户保管资金或证券。在行业监管上的经纪人定义则较为宽泛,只要通过美国证券交易商协会系列7考试(The NASD Series 7 exams,相当于我国的证券从业资格考试),且在券商从事经纪业务的,都可认为是证券经纪人。

从业务实践的角度,证券经纪人的定义范畴一直随行业的发展而不断更新:最早的证券经纪人只是单纯拉拢客户、从事代理客户买卖证券的业务,70年代中期佣金自由化以及经纪业务机构化以来经纪人的所扮演的角色越来越丰富,而证券经纪人的定义也不断扩大,内涵更为丰富:除了代理交易和证券销售这两个传统角色,经纪人还发挥着客户服务、投资咨询、投资管理等多种职能。此外,经纪人还不单是金融理财方面的顾问,他们可能还是某些客户可以倾诉衷肠的密友、健身伙伴、球友、家庭生活顾问乃至公司事务顾问或管理教练。

1.3 美国证券经纪业三大时期

1.3.1美国证券经纪业三大时期对比

从上世纪70年代以来,美国证券经纪业务发展经历了剧烈变革的40年,佣金自由化、金融混业经营开启、电子化交易大行其道、线上经纪商迅速发展。证券经纪人管理与盈利模式也随之变化。这段时期,美国证券经纪业务发展可大致划分三个阶段,经纪人在每一阶段的角色和展业状况各有不同。

尽管角色有所不同,但是证券经纪人各时期都在证券经纪业中扮演着核心的角色,提供代理服务、营销、代销金融产品,起到了重要的桥梁作用。信息技术的进步虽然替代了证券经纪人的部分职能,但是也为其营销和服务提供了更强的助力;在信息化的时代,客户所最需要的不是冷冰冰的机器或是按固定程式的所谓“智能化”软件系统,而是与经纪人的交流与沟通。

1.3.2美国证券经纪业的佣金自由化

佣金自由化时代。1975年美国国会修订了1934年《证券交易法》,通过了《证券法修正案》,美国证券交易委员会(SEC)与纽约证券交易所通力合作,结束了运行长达180年的固定交易佣金制度,证券行业正式进入了“佣金自由化”的时代。

佣金率持续下行,佣金收入“先上后下”。1975年《证券法修正案》颁布后,佣金率正式开启了下行通道。进入新世纪以来,佣金率加速下滑,整个行业的证券交易佣金率1999年的0.20%下滑至2016年的0.05%,美国证券经纪业的竞争达到了空前的高度。

虽然佣金率持续下滑,但是佣金收入在2008年之前一直处于上升通道中,证券交易佣金收入由197533.8亿美元上升至2008年历史最高点551.69亿美元,33年间增长15.32倍,这主要得益于股票换手率的提升以及股市市值的不断增长。从美国证券交易委员会(SEC)的数据来看,市场交易额由19892.47万亿美元激增至2016年的84.88万亿美元,增长33.36倍。从2008年之后,受全球金融危机的冲击,叠加佣金率缓慢下行,佣金收入进入下行通道。至2016年行业证券佣金收入下滑至342.86亿元,较2008年高点减少37.8%

佣金收入占比维持下行趋势。佣金收入经历“先上后下”的变化,在总收入中的占比持续下滑,由1975年的超过40%快速下滑至1990年的不足17%;其后佣金收入占比进入上下震荡区间,但总体维持下行趋势,由1999年的17.22%下降至2016年的12.30%

1.3.3美国证券经纪业务的机构化

美国居民金融资产持续稳定增长。美国居民金融资产主要有两种存在形式,一种是直接持有二级市场购买的证券或是金融衍生品,另一种就是通过购买共同基金、保险产品等资管产品或是参与国家或政府社保和养老金计划 等方式间接持有金融资产。

自上世纪70年代以来,美国居民金融资产长期保持高速稳定增长态势,金融资产总量由1970年的2.92万亿增长至2018年一季度末的81.75万亿,38年间增长27倍,年复合增长率9.35%,也主要得益于经济的持续增长、可支配收入的持续提升使得居民可用于投资金融资产的收入保持健康稳定增长。

金融机构不断壮大,证券经纪业务趋向机构化。从居民金融资产的构成来看,存款以及直接持有股票的比重较为稳定,一直处于30%-40%的区间上下震荡。间接持有的股票以及社保养老金计划等机构化金融资产的比重则增长明显,其占比由1970年的21.54%增长到2000年的29.90%,之后一直稳定在30%左右。这一比例的显著提升间接反映出美国的机构资管投资业务的快速发展。

2 五大模块+三大客户群体,美国证券经纪业体系完善

2.1 美国证券经纪业务服务五大模块

美国证券经纪业务从服务内容方面可以划分为五大业务板块。机构投资者的发展壮大显著影响着证券市场的结构,证券经纪业务的客户结构也趋向机构化。机构交易者的占比提升也对证券经纪商提出了新的要求。与传统经纪业务以代理客户买卖证券为主不同,美国证券经纪业务的业态包含了传统经纪服务、咨询服务、关系维护、代销服务与顾问服务。在混业经营、衍生品市场发达的环境下,服务和产品门类丰富齐全。经纪人增值服务(除传统代理买卖证券以外的服务)的对象一般是高端的客户以及机构客户,展业模式更多的是以顾问服务带动交易业务和代销业务,从而创造顾问服务收入。

2.2 美国证券经纪业务三大客户群体

美国证券经纪业务服务主要面向三的客户群体。美国证券经纪业务可大致划分为三大客户市场:面向大众散户的零售经纪、面向核心客户的高净值经纪市场和面向投资机构的“机构经纪”业务(Prime Brokerage)。与我国主流券商杂糅的“全方位”目标市场定位不同,美国经纪商的目标客户群比较有针对性。

传统大型综合性投行如高盛、摩根斯坦利,定位于中高端客户及机构客户市场提供差别化定制服务;美林虽然是“全光谱型”经纪商,服务的对象从资产2,000美元起步的零售经纪客户到资产达千万级别的高端客户,但是主要定位于中高端市场;以嘉信理财为代表的折扣经纪商以及新兴的网络经纪商如ScottradeE * TradeAmeritrade等,更多地专注于资产规模中等及以下、对交易成本高度敏感的零售客户。因为网络经纪商主要通过互联网提供标准化服务,因此成本较低。美国不同经纪商的最低账户余额限制的高低充分反映出不同券商的差异化市场定位。

更加细化的目标客户市场划分。在三大客户群体的大类划分基础上,美国投行与经纪商还会进行更精细化的目标客户划分,依据细分市场的不同的客户需求分别设计不同的营销策略与服务内容。以嘉信理财为例,1975年佣金自由化以来,嘉信理财顺势将目标客户群体设定为增值服务需求不大、对经纪业务佣金率高度敏感的零售交易者,提供不含增值服务佣金费率极低廉的代理买卖证券服务,迅速挤占了中低端市场。

多元化的客户市场细分指标。目标客户市场的划分指标并不局限于资产的量级,通常经纪商会综合参考多维指标数据,包括风险承受能力、投资意愿、年龄、职业、财富来源、地理区域以及其他细分指标。多元化的市场划分指标最终是为了更加准确地将拥有相似投资行为与服务需求的客户归入同一级别,有的放矢地进行产品与服务的设计与开发。

2.3 美国证券经纪人管理模式

美国证券经纪人管理模式“门派”众多。美国证券经纪业务经过二百年的发展,其业务模式形成了众多流派,各具特色,各领风骚;其经纪业务运营模式的核心就是证券经纪人的管理模式,对于处于成熟阶段的美国经纪业务市场,经纪人管理的成败已经成为决定经纪业务是否能够取得长远发展的重中之重。不同的经纪人管理模式分别从经纪人招聘甄选、经纪人培养、经纪人考核激励管理以及经纪人营销等方面建立了各自独特的机制与运营方式,全方位支撑起美国证券经纪业务,以满足不同的客户群体的需求。

在众多的经纪人管理模式之中,只有少数的几种模式成功地经受住了历史的考验,尤其是在金融危机的海啸中屹立不倒,成为了主流的管理模式,并为大多数投行或经纪商所采用。本文将着重研究美银美林FC模式,嘉信理财独立理财顾问模式,爱德华·琼斯IR社区模式以及以Ametritrade为代表的网络经纪商模式。

3 四大美国证券经纪人管理模式各领风骚

3.1 美银美林FC金融顾问模式

以美银美林为代表的FCFinancial Consultant,金融顾问)模式是定位于高净值客户以及机构客户市场的证券经纪业务模式。由于其服务的对象位于中高端层次,需求更具个性化与多样性,因此该模式对FC(经纪人)的专业能力与全面服务能力提出了很高的要求,经纪人的业态也涵盖了所有的五大模块,即传统经纪服务、咨询服务、关系维护、代销服务以及顾问服务,经纪人往往需要设计并制定高端定制方案。金融顾问模式下,单个FC无论从管理客户数还是管理资产量都是所有模式中最高的,每个FC开发和管理的客户少则一二百,多则七八百,甚至上千,受托资产则从两千万到成百上千亿。

3.1.1美林证券经纪业务历史业绩表现

美银美林(Merrill Lynch),世界最大的证券零售商和投资银行之一,总部位于美国纽约。在经历了2008年次贷危机之后,于2009年被美国银行(Bank of America)合并。尽管公司因为在战略上出现了失误导致了次贷危机后被收购的命运,但是从经纪人管理模式的理论、技术与实践上,美林还是有着丰富且独到的经验,其短暂的失败并不能归咎于经纪人团队管理,研究其模式仍然具有很大的参考意义。美林证券拥有超过1.5万名金融顾问,管理了超过2.2万亿美元客户资产。

业务结构发生较大变化。根据美林证券的母公司美国银行(Bank of America)的财务数据,我们不难看出整家上市公司的业务构成在美国银行合并美林证券前后发生了很大的变化。在合并之前,美国银行是一家传统的商业银行,以做存贷业务为主,利息收入占据了绝大部分。合并之前的2008年,美国银行的营业收入中,非利息收入仅占37.68%;而合并之后的2009年,非利息收入占比大幅提升至60.63%,这主要是因为随着美林证券资产与业务的导入,投资银行业务与经纪业务收入同比大幅增长,其中投资银行业务收入由2008年的22.6亿美元增长145.29%2009年的55.5亿美元,经纪业务收入2008年的49.7亿美元增长139.72%2009年的119.2亿美元。

经纪业务收入保持稳健增长。自2009年合并发生之后,投行业务收入与经纪业务收入保持稳健增长态势。截至2017年末,投行业务收入较2009年末增长8.29%,占比由3.11%提升至6.88%;经纪业务收入较2009年末增长11.43%,经纪业务收入占比由6.83%提升至15.20%。

从非利息业务收入口径来看,经纪业务收入的增长更为显著。2009年经纪业务收入占非利息收入比重为16.43%,2017年经纪业务收入占比大幅提升至31.11%。在非利息收入普遍表现不佳的情况下,经纪业务表现远超公司其他业务平均水平,再次彰显出美林证券经纪业务的厚重积淀。

3.1.2美林的经纪人招聘甄选机制

在美林的定位和营销服务模式中,FC有着核心的地位,他们作为营销和服务传递、客户资料和需求信息输入的“界面”与“通道”,他们的个人素质直接决定了服务水平的高低。

招聘机制的高标准、高门槛。美林对FC的招聘甄选设定了比较高的标准与门槛——通过美林官方网站的招聘信息或其它相关报道都可以看到,美林证券一般强调招聘大学毕业生以上学历的为销售员,尤其是那些有着出色沟通技巧和分析能力的人。这些人一方面具备良好的业务拓展潜质,另一方面也具有较强的专业学习能力,再加上社会经历较少,更易于被培养成适合公司业务需要、能很好融入公司文化的专业人才。而这也仅仅是成为一名投资顾问的基本条件,新人要成为合格的FC,必须通过长达三年培训期考验,培训期内虽然给予固定工资,但是考核非常严格,淘汰率很高,第一年通常就会淘汰75%之多。除了必不可少的通过从业资格考试等要求,三年内开发的客户资产量要达到3,000万美元才能最后取得FC的资格。

3.1.3美林的经纪人培养模式

完备的培训体系与流程。美林证券作为美国现在主流的高端经纪人业务体系始创者,其FC体系仍然声誉卓著。美林是率先在华尔街设立培训学校的证券公司,美林把证券分析等作为新经纪人的必修课,新经纪人集中精力在3-6个月内学习和通过牌照考试,期间薪水照发。销售学员在集中培训学习前,一般需要在美林的各地分公司实习、工作两三个月,以熟悉公司的运作程序。当学员返回原来的分公司后,会被分配去招徕新客户并为中小客户服务。

先培训后贡献,一场昂贵的赌博。在销售部门的新员工能对公司佣金收入作出重要贡献之前,就为他们提供广泛的教育和培训项目,并提供固定生活费保障,在这方面美林堪称真正的先驱,在刚推出的时候堪称昂贵的赌博,因为公司要发给每期20-30个学员3-6个月数额不低的起薪,在这段时间里他们不会为公司带来佣金收入或为公司分担多少工作。但美林的管理人认为,要为公司的发展打下基础,培训学校和生活费保障是必要的开支。而为了降低培训过的新经纪人跳槽的风险,美林设立了一种“永不再用”的雇佣政策,以惩罚违约学员。美林还制定了一项利润分享计划,雇员除了可享受奖金外,还可享受纯利润分成。通过这套体系,美林在相当时期里为遍布全美城市和乡村甚至是中美地区的600多家分支机构稳定地提供了大批优秀经纪人。

培训内容注重细节与实用性。基于为中高端客户提供高附加值理财服务的市场定位,美林的经纪人培训除了注重证券分析等专业技能,在营销技巧的细节上投入培训资源也非常大,例如打“陌生电话”的技巧培训,培训内容包括打电话时如何做自我介绍,遇到客户说“我不感兴趣”、“我已经有了FC”、“我很忙”等情况时如何作答等。此外,电话该什么时间打给谁,针对不同的电话对象说什么话题,以及怎样在3分钟之内就能做出对方能否成为客户的初步判断等等,都是培训的内容。

3.1.4美林的经纪人考核激励机制

提供美国目前最高的经纪人业绩提成。美国券商在对证券经纪人的考核和激励体系上共同之处比较多,都是严格的绩效导向考核和高额的业绩提成奖励为主,美林的FC体系就是其中的典型代表。经纪人在成为正式FC后,要持续的接受绩效导向为主的考核,内容除了营业收入、客户资产增长量外,还有客户的反馈和执行纪律等指标。业务管理部门内设有负责监察的副经理,对FC的执业情况进行监督。在收入方面,正式FC不再享受美林的底薪待遇,其收入全部来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成,但是美林公司对此绝不吝啬,提供的利润提成比例高达32-50%。为了更充分的激励FC拓展业务、提升FC团队的忠诚度,2001年10月美林宣布了FC新的薪酬方案,将表现极其良好的FC平均利润提成比例提高了5个百分点,即从原先的50%提高到55%,成为美国目前业界最高的提成水平。

降低人才流失的长期激励措施。美林的其中一项激励措施则是推出旨在挽留“超级FC”的新长期奖励措施:凡是有能力跻身“美林高绩效俱乐部”的FC,可要求公司提供分期付款购置新屋的首付款。这项抵押贷款担保计划可多达10万美元,但条件是必须通过美林申请贷款,并且FC若要离职,原款要退还。美林的这项方案从2002年开始实施,其目的在于贯彻大客户战略,并鼓励FC引导客户使用付费式服务,在尽可能长期留住FC高手的同时,尽早淘汰绩效差的员工。这些措施再结合对证券经纪人的培养投入、生涯规划、员工服务待遇等,充分体现了对经纪人身份和地位的认可,对于经纪人来说是最好的激励之一。以美林为例,只有大约25%的接受培训的FC后来离开了公司,而且并不是全部跳到了竞争对手,也有很多其实是选择了离开这个行业。

3.1.5美林的经纪人营销模式

拥有充分业务自主权的美林FC团队。美林证券FC经纪人及其相关营销模式经历史检验取得巨大成功。众多定位高端客户市场的券商均效仿此种典型模式,其特点是经纪人集销售和服务职能于一身,其团队直接构成了券商的经纪业务部门核心部分,具有充分的业务自主权可以调动公司的资源,决定开展哪些业务以及如何开展业务,而公司也全力以赴地予以支持和帮助。

开发客户的主要方式。美林的证券经纪人团队由上万名FC组成,每个FC的下属客户都是FC自己开发获得的,下属客户数量少则成百,多则上千,客户委托管理的资产从两千万美金到成百上千亿。美林FC常用的开发客户的方法主要包括打陌生电话、参加聚会、举办投资讲座、利用运动或娱乐、加入社团或基金会组织等

FC根据客户投资目标制定投资计划与投资组合建议。首先,FC会根据客户的财务状况、退休与否、子女教育、消费计划和风险偏好等因素,采用填写问卷调查表的形式帮助客户确立自己的投资目标,评估自身的风险承受能力,并制定一个长期的投资计划;然后,FC将根据客户的投资目标和投资计划,帮助客户在美林研究和业务部门提供的产品和服务以及其它金融工具中,选择和构建与客户投资目标相符的投资组合;此后,FC会定期帮助客户复核其投资组合和投资计划,并适时进行调整,以适应客户生活和市场环境的变化,保证客户的投资组合、投资计划与投资目标保持一致。

TGA系统协助FC更好服务客户。TGA(Trusted Global Advisor)系统主要是一个经纪人工作平台,实现经纪人与研究部门的沟通,还可以根据客户的信息自动制作完成制定财务计划书等工作。在美林,财务计划书的制作以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等其实并不需要FC进行研究分析和动手操作,只需要通过美林的TGA系统输入客户的相关资料,客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。金融信息资料也由总部的研究机构收集制作后存放至信息平台,通过TGA系统传递给FC。美林的FC可以通过TGA系统查询到所有股票的信用评级,不用去阅读长篇大论的投资研究报告,从而保证了FC在最短的时间内将股票的评价资料传递给客户。美林要求FC为客户提供的任何投资建议,都是TGA系统内公布的代表美林整体研究结论的观点。

美林证券经纪人营销模式的成功经验。美林FC营销模式经受住时间的考研,其成功经验可以归结为:1)正确的市场定位。FC的主要职能是开拓中高端客户市场,以服务带动销售,而研究咨询主要凭借研究部门和TGA信息平台来完成。因此,FC的营销能力远比其证券专业技能更为重要。2)有实力雄厚的研究力量作后盾。美林拥有一个700多人的专职研究部门,其研究报告的设计注重为经纪人的对外服务提供便利。3)有功能强大的TGA信息平台实现研究后台对经纪人前台的支撑。TGA主要是一个经纪人工作平台,实现经纪人与研究部门的沟通,还可以根据客户的信息自动制作完成财务计划书等,当然客户通过这个平台也能查询相关信息。TGA信息平台是美林FC展业及提供客服的重要保障。

3.2嘉信独立理财顾问模式

嘉信的独立理财顾问模式在业界是独树一帜的。相比于简单地雇佣外部理财顾问的方式,独立理财顾问模式是将内部证券经纪人与外部独立理财顾问紧密的结合起来提供传统经纪业务与理财服务。该模式取得成功的核心因素在于经纪商与外部独立理财顾问被绑定成为利益共同体,理财顾问对于经纪商平台的粘性极大。经纪商不仅为为理财顾问提供丰厚的报酬,更重要的是为他们提供了展业的平台与丰富的资源;反过来说,理财顾问不仅为经纪商的客户提供了顾问资源,也为经纪商带了客户增量客户资源,对于双方来说,此种模式是双赢的局面。独立理财顾问模式一般适用于定位于中低端零售客户市场的经纪商或投行。

3.2.1嘉信理财经纪业务历史业绩表现

嘉信理财(Charles Schwab)是一家总部设在旧金山的金融服务公司,成立于1971年,如今已成为美国个人金融服务市场的领导者。上世纪70年代中期美国经纪业务佣金自由化以来, 嘉信理财抓住机会,把自己定位成为客户提供低价服务的折扣经纪商而获得初期的发展。90年代中期,互联网规模兴起,嘉信理财大胆地预见到, 互联网将会成为对中小零散客户进行大规模收编集成的重要平台,于是,在业界率先对互联网在线交易系统进行重投资。 从此开始, 嘉信理财把传统的经纪和基金等业务捆绑在高速前进的互联网列车上,整个公司的业绩突飞猛进,迅速成为美国最大的在线证券交易商。截至2017年底,嘉信理财拥有1,075.5万个活跃的经纪客户账号,管理资产规模达到3.362万亿美元,在美国46个州拥有345家网点。

龙头地位得到巩固。嘉信理财在经历了2008年美国次贷危机之后仍然屹立不倒,其经纪人管理模式经受住了考验,也为其奠定了次贷危机之后美国证券经纪商龙头的地位。作为一家卓越的经纪商,嘉信理财经过多年的探索,总结出“客户至上、关爱员工、诚信、自律、创新”等文化理念,成为所有业务与言行的真正指导原则,融入到组织内部的每一根神经,演变为公司得以持续发展的DNA。

次贷危机后业绩表现逐步回升。嘉信理财在经历了2008年的美国次贷危机之后,营收与归母净利润分别由2007年的49.9亿美元与24.1亿美元下滑至2010年的42.8亿美元与7.5亿美元;净利润率也由48.20%下滑至17.49%。从2010年以来,嘉信理财业绩重回上升轨道,截至2017年末,营业收入较2010年增长101.59%至86.2亿美元,归母净利润增长186.04%至21.4亿美元,利润率也稳步回升至24.82%。

佣金收入占比下滑,业务多元化。随着嘉信理财大力发展其他业务,经纪业务佣金收入水平与占比承压,尤其是次贷危机之后的2009年,经纪业务佣金收入下滑至18.8亿元,在非利息收入中占比下降至62.79%,达历史最低点。2010年以来随着公司业绩的逐渐回升,佣金收入大幅增长80.91%至33.9亿美元,在非利息收入中占比回升至78.23%。

业绩向好的另外一个因素源于人均贡献净收入的不断提升。2010年职工人均贡献净收入仅为34.95万美元,2017年职工人均贡献净收入增长至50.91万美元,涨幅达45.65%

业务结构趋向多元化。1990年嘉信理财尚处于快速上升期,坚守折扣经纪商的定位,大力发展零售经纪业务。业务结构相对单一,利息收入仅占营业收入的18.34%,非利息收入的比重高达81.66%。而非利息收入中,经纪业务佣金收入占比高达91.66%,经纪业务撑起了整家公司的发展。随着公司的日益发展壮大,公司也逐步提高对其他业务(尤其是产生利息收入的理财业务)的重视程度,加大投资力度。截至2017年末,利息收入占比已经大幅提升至49.69%,占据了公司收入的半壁江山。

3.2.2嘉信理财的证券经纪人体系

与其他美国券商不同,嘉信理财有其非常独特的一套证券经纪人体系,除了其内部的经纪人,嘉信采用与外部独立理财顾问紧密合作并为其提供展业平台的形式,建立起一支为客户服务的咨询团队。

源源不断的优质顾问资源。嘉信理财定位为低成本交易通道服务供应者,一直采用与独立顾问合作的形式实现了既让客户得到咨询服务,把客户留住,又不用直接向客户提供咨询的目的。1995年嘉信正式推出了“顾问资源(Advisor Source)”项目,向有咨询需求的投资者提供一张合格、独立、主要依靠收费为生的金融顾问名单以供挑选。而作为回报,名单上的这些顾问会把他们的客户的资产放在嘉信理财,并须向该嘉信交纳一定的费用。而为了保护客户,嘉信理财对这些独立投资顾问的资质有一整套严格的“资质审核系统”,标准包括参加项目的顾问管理的客户资产必须达到2,500万美元以上,有5年工作经验和大学学位,或者有10年工作经验,或者持有CFA(注册金融分析师)证书。600个独立的顾问每人每个季度向公司支付2,000美元,以取得为嘉信公司客户咨询的权利。公司每季度收到的钱连管理该项目所需要的开支都不够,嘉信公司获得的利益在于与投资经理建立联系,要把他们的资产放到嘉信公司来。

嘉信理财为独立理财顾问提供全面支持保障。为吸引更多优秀金融顾问加入“顾问资源”项目,嘉信除了与之共享潜在客户资源,更提供周全服务。嘉信专门设立了“机构部”作为内部与独立顾问的协调、监督桥梁,为独立顾问提供一整套工具和产品,帮助他们快速响应客户需求。如“嘉信连线”(Schwab link)系统,合作的顾问可以在嘉信的计算机网络上进行交易,并使用嘉信的软件管理客户账户。此系统允许顾问把所有交易记录的保管和编制报告书的责任交给嘉信公司承担,嘉信公司根据交易笔数和客户资产规模收取费用。这种服务非常成功,以致在所有通过主要依靠收费的金融顾问引入的资产中,82%利用“嘉信连线”进行管理。同时,嘉信还成立公关团队、操作服务团队、沟通团队、产品服务团队等支持独立理财顾问的工作。

3.2.3嘉信理财的经纪人营销模式

嘉信通过“顾问资源”项目并不仅仅是在不违背嘉信经营原则的情况下,为有需要的客户提供咨询服务第三方咨询服务,而是相当于将专业的独立理财顾问变成嘉信的销售队伍,大大增强嘉信的综合竞争能力。

独立理财顾问对于嘉信的粘性极大。从表面上看,嘉信的模式与我国的“外挂式”经纪人体系有一定相似之处,但深入分析并不然。那些独立理财顾问首先是嘉信的客户,通过嘉信提供的良好服务,独立理财顾问愿意把他们自己的客户资源放在嘉信的平台上进行交易,而且对于嘉信平台的粘性极大。而国内券商“外挂式”经纪人却是受国内券商委托进行客户开发的,刺激他们行为的主要动机是交易佣金提成。在此情况下,只要别家券商给的提成比例更高,经纪人对于转换公司便不会有顾虑。此外,与嘉信合作的独立理财顾问本身是集服务和销售一体的全能经纪人或经纪人团队;我国的“外挂式”经纪人是“拉客仔”角色,或是拥有丰富人脉关系资源的“寻租者”,甚至都不能真正称之为“证券经纪人”。

3.3爱德华·琼斯的IR社区模式

爱德华·琼斯的IR(Investment Representative,投资代表)社区模式在业界是其首创并贯彻始终的经纪业务模式。其核心特点如下:1)以社区为基础,营业网点选址标准是综合考量某一社区潜在客户的数量和该社区居民的经济状况,要方便和客户面对面的接触;2)以个人客户为基础,个人零售客户才是长期、持续的利润创造来源,定位的是中低端的零售市场;3)选用保守的策略,证券分析师为投资者提供的投资组合和投资策略倾向于“保守”;4)坚守长期的策略,IR会主要向客户建议“长期投资的策略”,他们的目标是将客户的一生甚至下一代的家庭财产作为营销和管理的对象。

3.3.1爱德华·琼斯的业内地位

全美最大的零售经纪商。爱德华.琼斯公司成立于1922年,于1934年于Whitaker合并,总部位于美国密苏里州,是全美营业部数量最多、盈利最高的零售经纪商,网点数量行业内为第一(全球14000多个营业部);投资顾问14,000多名,截至2016年全球员工超过43,000名,净利润达到7.46亿美元,总资产达到194.24亿美元。2017年营业收入为70亿美元,现拥有个人客户将近700万户,管理资产1万亿美元。

私人合伙制公司。爱德华.琼斯采取有限责任合伙制,目前公司共有约250位普通合伙人和超过10,000名有限合伙人。普通合伙人承担公司的偿付义务和管理工作,并有表决权,有限合伙人为业绩良好的财富顾问升级构成。

3.3.2爱德华·琼斯的经纪人招聘甄选机制

“前调研,后招聘”。爱德华·琼斯有专门的市场分析人员,这些市场分析人员通过前期的市场调研在整个北美地区已经提前确定了5,000个左右的选址地域。应聘投资代表(Investment Representative,下称IR)的人员在填写应聘申请表时,应首先写明自身的背景以及拟选择的网点社区,还要写出详细的市场分析报告。填写的网点选址一般参照提前确定的“5,000个预选地域”的说明。应聘IR的人员一般都选择自己居住或熟悉的社区市场。

爱德华·琼斯IR遴选的主要标准。爱德华的招聘专员审核选拔IR时,对应聘者的学历和金融背景并不注重,他们选人的主要标准是:工作激情、上进心、强调个性、是否具备企业家精神、是否遵纪守法等,当然更重要的是考察应聘者对所选社区的了解程度,以及应聘者对所选的市场是否具备开发的潜力。每个潜在的IR在递交工作申请时就开始了营业部的选址过程。一旦成功通过电话面试,IR就和市场分析部谈论选址问题, 因此新的IR要对市场进行全面、深入的调研。

在未来的培训结束后,公司还将给新的IR八周时间与初步选定市场的潜在客户进行接触。8周后,若接触客户的成绩理想,公司总部就着手在该社区寻租和装修办公室。如此的招聘操作流程,产生了非常好的效果。因为,他们招聘了一个IR,就意味着确定了一个接近成功的营业网点,招聘过程其实就等于确定一个潜在市场的过程。

3.3.3爱德华·琼斯的经纪人培养模式与激励机制

与定位高端市场的美林、高盛等相比,爱德华·琼斯最显著的特点是以中小个人客户为市场定位,证券经纪人团队向客户推销的是高风险产品以外的各种金融产品,而且注重客户的长期投资和社区开发,在美国拥有营业网点超过10,000家,分布广泛,很多网点设在市郊住宅区。由于其特殊的产品和客户定位,爱德华·琼斯在招聘经纪人时会要求应聘者自己选取社区营业网点,并考察应聘者对该社区的了解程度,目的是利用经纪人对社区的熟悉和人脉优势来拓展客户。因此,公司的关注重点是帮助经纪人如何利用其人脉优势及时并最大限度地拓展客户。这就导致了爱德华·琼斯在培训经纪人时更加强调实践经历。

爱德华·琼斯的经纪人培训流程。爱德华·琼斯的培训期较短,相较于美国证券经纪人一般性的1-2年的培训期,爱德华·琼斯的培训期只有20周,除了为获得从业资格考试而占用的时间,培训生都是在实践中掌握了客户开发和服务的各种技巧。出于对IR在所服务的社区建立长期关系的需要,爱德华·琼斯的培训非常注重培养IR规范而职业化的形象,对服务的很多细节都有具体要求,例如拜访客户时敲门的技巧、握手的方式、名片的放置位置、进门谈话的技巧等都有细致的规定。

公司运用3P模型评价IR的未来发展。3P模型包含潜在客户(Prospects)、成果(Production)以及参与(Participation)。 公司的每个培训阶段都有严格的考核,考核不能通过,公司将随时可能与IR解除合同。但是,该公司培训的通过率一般在90%以上,只要新IR用心学习和工作,一般都可顺利通过培训阶段。爱德华·琼斯致力于在IR的全部职业生涯中提供持续培训。

爱德华·琼斯人性化的激励机制。除了现金激励方式,爱德华也通过提供股权、优质工作环境、出国旅游等多种措施来奖励高绩效的经纪人。爱德华的IR在业界享有很高的声誉和社会地位,公司为IR提供统一装修风格的办公室、统一的设备配置,办公环境高贵、典雅,每一个投资代表都有自己的专门秘书。他们根据销售业绩可以拥有公司股份,更可享受出国旅游奖励,公司会为IR安排好出国旅游期间的住宿,尽可能使他们体验到贵宾级待遇。

3.3.4爱德华·琼斯的经纪人营销模式

爱德华·琼斯的获客方式。爱德华·琼斯定位于住宅社区的中小客户,其IR经纪人的客户开发的工作可以说从他应聘的那一刻起就开始了。IR通常采用社区市场调研、上门拜访以及社区广告的方式来开展客户的开发工作。

爱德华·琼斯的研究支持与信息技术系统。爱德华·琼斯总部只有40-50个证券分析师来为客户提供研究支持,原因是爱德华·琼斯将自身定位为零售类经纪型券商,并不以全面的市场研究为核心竞争力。他们的研究部门从市场上所有股票中筛选出有限的数目和种类,然后才进行跟踪分析。不过爱德华·琼斯的信息系统也非常完备,IR每天都可以在网点的电脑上通过卫星收看很多的特别节目,客户的详细资料可以在电脑上随时查阅。客户打来电话,IR通过电脑马上可以查阅到许多有关客户的个性化资料,使得与客户的谈话更容易拉近距离,赢得客户信任。爱德华·琼斯每开发一个地区的市场一般都要建立独立的信息技术系统,所有交易数据、信息资料、客户资料都通过自己的技术系统来实现传输。

3.4以TD Ametritrade和Scottrade为代表的网络经纪商模式

网络经纪商模式是依托互联网在线上搭建证券交易平台,专注于为中等资产规模以下的线上客户提供相对标准化的证券经纪服务,其服务内容以代理买卖证券为主,并配合较低层次的咨询服务。由于该模式以互联网为基础,并且服务标准化程度高,非常有助于降低成本,扩大规模,最大程度降低传统证券经纪业务的佣金费率,广受零售证券经纪客户青睐。

3.4.1 TD Ameritrade经纪业务历史业绩表现

TD Ameritrade是全美最大的网络经纪商之一,成立于1971年,总部位于美国圣路易斯。通过自有的电子证券交易平台,TD Ameritrade主要为客户提供线上代理买卖金融证券服务,涉及股票、期货、ETF、期权、共同基金、固收产品、融资融券以及现金管理服务。截至2017年,TD Ameritrade累计拥有1,100万个活跃客户账户,管理客户资产达到1.118万亿美元;2017年日均客户交易量达到51万笔。

高速增长的网络经纪商。TD Ameritrade自90年代上市以来,业绩一直保持高速增长的态势。1995年,公司实现营业收入3,390万美元,归母净利润700万美元;经过十几年的高速增长,2008年营业收入与归母净利润分别增长至24.59亿美元与8.04亿美元,分别增长71倍与114倍,实现了脱胎换骨的变化。在此期间,净利润率也由20.74%上升至32.69%。在成功度过次贷危机后业绩下滑的艰难时期之后,公司又重新进入了增长的轨道:截至2017年,公司实现营业收入36.04亿美元,净利润8.72亿美元,净利润率保持在25%左右。

做一家更纯粹的网络经纪商。TD Ameritrade是一家较为纯粹的网络经纪商,其经纪业务佣金收入占据了收入的绝大部分。次贷危机之前,公司的非利息收入在营业收入中的占比持续维持在70%-75%的区间内,只有2005年与2006年由于经纪业务表现不佳,导致收入占比短暂下滑至70%以下。在成功挺过次贷危机的洗礼之后,公司更加坚定了专攻并做精网络经纪业务的发展思路,2009年起非利息收入占比提升至并稳定在80%-85%的区间。

从非利息收入的构成来看,经纪业务佣金收入几乎占据了全部的非利息收入,占比超过九成,尤其是次贷危机结束后,该比重更是提升至98%。

3.4.2网络经纪商经纪人招聘甄选机制

网络经纪商招聘机制的个性化。由于各家网络经纪商的战略定位不同,其招聘机制极具个性化:1)TD Ameritrade的目标客户群以中小散户为主,服务要求简单,因此对应聘经纪人的要求相对较低,甚至连已经退休的券商从业人员经过一定培训也可以在TD Ameritrade工作;2)原本主张以自助交易和服务为主的E Trade,也开始走回了“鼠标+水泥”模式,在全美新设立了11家实体网点,并扩大招聘专业经纪人团队,这说明了尽管信息技术飞速发展,证券经纪人的核心地位仍不可动摇;网络券商对于经纪人的素质要求也是紧密与其市场策略和定位相关的;3)Scottrade由于定位于中端以上客户,对服务要求较高,应聘经纪人者必须是财务、经济、商业或相关专业的毕业生。

3.4.3以Scottrade为代表的网络经纪商经纪人培养模式

Scottrade作为网络经纪商的代表之一,其经纪人培养模式与主攻线下的经纪商的体系有较大差异。首先是更为注重网络交易操作、网上客服培训;其次是培训期较长,甚至会超过3年,需要从实习生、培训生逐步成长为正式的证券经纪人;第三是培训更多的是结合日常工作进行安排,较少设定长时间的专门培训期。此外,培训教育的电子化程度很高。Scottrade证券内部设有Scottrade大学,面向Scottrade内所有员工,在线提供了超过350门的各个专业领域课程。由于互联网的“无国界”特性,Scottrade对客户地理定位非常广泛,较为注重提供丰富的产品线和全球化的服务。Scottrade是为数不多的提供中文版网站页面的美国证券公司之一,而且会专门针对华人客户进行中文经纪人的招聘和培养。

4术业有专攻,美国证券经纪业的借鉴价值

4.1我国证券经纪业务现状

4.1.1我国证券经纪业务业绩表现

2018年上半年全市场股基成交量为114.82万亿,微涨1%,市场平均佣金率由万分之3.3下降到万分之3.2,经纪业务收入同比下降4.54%,降幅较去年同期的27.29%大幅收窄,占营业收入比重提升至27%。其中,中信证券、国泰君安、申万宏源经纪业务净收入规模位居前三。

经纪业务收入逐年下滑。自2015年以来,我国证券行业经纪业务收入呈现下滑走势,一方面是由于市场行情走低导致成交量萎缩,另一方面是由于行业佣金率的逐年下滑。市场股基成交额由15年的542万亿大幅下滑至17年的245万亿,经纪业务佣金收入由15年的2,691亿元下滑至17年的821亿元。

4.1.2我国证券经纪业务发展面临“瓶颈”

佣金自由化以来,行业佣金率持续下降。在我国证券市场初期曾采用过千分之3.5 的高固定佣金比例。2002年采取浮动佣金制度以来,证券经纪业务正式进入“佣金自由化”时代,行业佣金率不断下滑。2018年上半年全市场平均佣金率为万分之3.2,和2017年的万分之3.3的佣金率基本持平。行业佣金率下滑主要是由于:1)营业网点审批放开,加速网点数量激增与规模扩张;2)互联网经纪业务的发展加剧了佣金率的下滑;3)线下营业部开户佣金率向线上靠拢;4)佣金率较高的机构客户与高净值客户占比较低。随着中国证券经纪业务的发展,佣金率仍然有持续下跌的空间,这为券商的经纪业务转型敲响了警钟。

我国券商的发展过于同质化。虽然中信证券、招商证券等龙头券商已经率先开启了经纪业务转型的道路,但是我国证券行业仍然面临着同质化严重的问题。经过我们前文的研究,不难发现美国的证券业走的是“术业有专攻”的精细化路线,除了大型投行以外,还有证券经纪商,精品投行等专业化金融机构,每家公司都有自己的战略方向。而中国的券商更多走的是中庸的路线,行业中主要以拥有全牌照的综合性券商为主,它们的业务结构极为类似,提供的产品与服务也极具可替代性,很多券商更是为了开展全牌照业务而开展全牌照业务,并没有主攻的业务方向。显然经纪业务的同质化也非常严重,这也加剧了传统经纪业务领域的饱和程度,使得竞争日益激烈,发展也遭遇“瓶颈”。

4.2差异化精准定位,美国证券经纪人管理模式的借鉴价值

4.2.1中美证券经纪人地位的差距

从经纪人的角度来说,美国证券经纪人的业态完整地涵盖了传统经纪服务、代销服务、咨询服务、关系维护以及顾问服务,并且在混业经营、衍生品市场发达的环境下,服务和产品门类丰富齐全。我国目前的证券经纪人业务内涵和外延都较为单一。国内证券经纪业务仍然以佣金和渠道作为核心,证券经纪人在整个体系中的地位仍然较为边缘化,未来可以借鉴美国逐步提高证券经纪人在经纪业务体系中的地位,以满足差异化发展的需求。

4.2.2美国证券经纪人招聘甄选机制的借鉴价值

从差异化的市场定位出发,建立经纪人招聘甄选体系,寻找最合适的人。纵观美国证券公司经纪人招聘甄选体系,可谓是百花齐放。但这些体系却有一个共同点,那就是从公司的市场定位和目标客户群需要出发,根据具体营销和服务模式寻找最合适的经纪人。

全面关注经纪人“无法通过培训获得”的特质。尽管美国券商经纪人的招聘标准各有不同,但是他们共同的关注点都会在一些“无法通过培训获得”的个人特质上。如,诚信品格、协作精神等。国内券商的招聘甄选机制也应加以完善设计,留下那些综合能力最强、最有潜力的应聘者。由于市场的迅速发展,着眼于目前业务对经纪人团队的能力要求已经不可能满足面对新挑战的需要了,未来的经纪人必定要求具有一定的专业性,懂得营销之外还对各种复杂的金融产品有一定的理解和认识,既能独立工作也能很好地与人协作等。

对于日趋复杂的金融理财产品,很难想象缺乏高等教育的营销人员可以充分理解其收益/风险特性,从而“把适合的产品卖给适合的客户”。长期的、持续的后续培训和培养必不可少,未来理想的证券经纪人都是需要券商去锻造的。甄选经纪人的时候更需要关注的是那些有更好的潜质的新人,可以通过教育、培训、锻炼、行动形成业务能力,而不是单纯的 “大浪淘沙”。

4.2.3美国证券经纪人培养模式的借鉴价值

市场定位决定证券经纪人培养方式。美国证券经纪人培养模式强调证券公司的市场定位决定着其对经纪人培养方式。美林定位于中高端客户,通过长期的培训和严酷的淘汰机制培养具有高专业能力和具有踏实营销技巧的经纪人;爱德华·琼斯的模式更看重经纪人在其服务社区的人脉资源和其工作热情,因此培训着重于提高经纪人在其社区长期开拓的能力和客户服务的水平;网络经纪商Scottrade从一开始就非常注重对网络操作的要求,并建立经纪人团队的跨语种和文化的展业能力。这一点是非常值得去思考借鉴的。

立足长远发掘人才,对经纪人有着完整职业规划。由于将证券经纪人置于经纪业务的核心位置,对于经纪人的能力要求非常高,因此美国券商在培养经纪人团队方面投入大,周期长。在上述的案例中,即使是入职培训周期最短的爱德华·琼斯,其长达20周时间仍然远超我国的平均水平。美国券商往往对经纪人的未来发展有着完整的职业规划,成功培养出来的经纪人除了素质高能力强,也能很好的契合公司的文化,忠诚度也很高。

高度重视理论和实践结合的“行动式”学习。美国证券经纪商对经纪人培训,高度重视理论教育和展业实践相结合,常采用“行动式”学习,关注短、中、长期存在的问题,培训和实践交替进行,把知识成果转化为现实绩效。

4.2.4美国证券经纪人考核激励机制的借鉴价值

绩效导向管理和高提成激励,让经纪人分享经营成果。美国券商在对证券经纪人的考核和激励体系上共同之处比较多,都是严格的绩效导向考核和高额的业绩提成奖励为主,美林的FC体系就是其中的典型代表。我国要发展好证券经纪业务,其中很重要的一条是真正把经纪人当做“创业伙伴”,打破过往成见,大胆设计经纪人的提成体系,表现出愿意与经纪人共享经营成果的态度与决心,通过成就经纪人团队成就自己。

人性化的激励措施,体现对经纪人地位的认可。除了现金,美国证券公司也通过提供股权、优质工作环境、出国旅游等多种措施来奖励高绩效的经纪人,使得经纪人在业界享有很高的声誉和社会地位,经纪人的忠诚度也极高。

充分而完备的展业平台支持,为经纪人提供最好的舞台。美国证券经纪人的社会地位和公众的认可度都是比较高的,这不光是来源于其很高的专业性要求和收入水平,也是为因美国经纪人能得到很好的展业平台和工具、产品、营销手段等方面的支持,可以更多的采用适合行业特性的营销手段,以金融理财服务带动销售。

4.2.5美国证券经纪人营销模式的借鉴价值

在市场细分和定位的基础上建立客户导向的证券经纪人组织。美国券商的经纪人体系建设和管理都是从其市场定位出发的,通过解决目标市场的客户需求,形成核心竞争力。为了更好地服务客户,美国证券公司普遍会对客户特质和行为模式进行分析研究,以客户资产规模、佣金贡献、风险承受能力、投资偏好、职业与收入来源、地理区域及风俗文化等多元模型对客户进行了细致的分级分类,并针对性地提供个性化的“解决方案”,或为同类型客户提供了大规模定制的标准化产品和服务。这体现的是以客户为中心的经营理念。

培养全能经纪人,以顾问服务带动销售。美国的证券经纪人普遍都有很好的客户服务能力,在运用一些技巧接触到潜在客户后往往是通过服务去实现销售,而不是我们一般所习惯的先推销,成功以后再提供服务。经纪商的盈利主要来源,无论是交易佣金收入、代销产品收入、服务收费还是融资融券以及衍生品交易安排等的收入,都和顾问服务的提供密不可分。交易佣金、融资融券利息等如果没有提供适当咨询服务的刺激,客户的交易频率可能会大大下降,从而影响收入水平。

充分运用最新的IT技术构建经纪人的营销和服务支持平台。成功的经纪人模式离不开充分利用IT技术革新构建的支持平台。美林的TGA系统有效地对接了研究部门和经纪人团队,并且通过一系列客户管理和服务自动化功能,大大提升了经纪人团队对客户的服务效率和质量,并最大限度把FC从很多繁琐的文牍工作中解放出来。嘉信的Schwab Link则是为独立理财顾问构建了一个让他们可以专注于客户服务、不用为很多日常管理和平台建设工作所累的“大平台”。

4.3完整性与立体型,美国证券经纪业务体系的借鉴价值

4.3.1中美证券经纪业务体系的差距

美国证券经业务体系具备极高的完整性与立体型。从经纪业务提供的服务内容来看,美国证券经纪业务的业态与传统经纪业务以代理客户买卖证券为主有着极大的不同,包含了传统经纪服务、咨询服务、关系维护、代销服务与顾问服务五大业务板块。在混业经营、衍生品市场发达的环境下,服务和产品门类丰富齐全。经纪人增值服务(除传统代理买卖证券以外的服务)的对象一般是高端的客户以及机构客户,展业模式更多的是以顾问服务带动交易业务和代销业务,从而创造顾问服务收入。而国内经纪业务的业态仍然局限在传统的经纪业务以及少量的增值业务。

而从客户市场的广度与细分程度来看,美国证券经纪业务大致划分为三大客户市场:面向大众散户的零售经纪、面向核心客户的高净值经纪市场和面向投资机构的机构经纪业务。与我国主流券商杂糅的“全方位”目标市场定位不同,美国经纪商的目标客户群比较有针对性。而国内券商经纪业务客户市场相对集中单一,仍然以零售客户为主,未来的发展可以借鉴美国证券经纪业体系。

4.3.2逐步丰富与完善国内证券经纪业务体系

由于中国证券经纪业务体系较为扁平与单一,丰富与完善这一体系任重而道远:1)从业务板块的角度来看,在逐步提高证券经纪人在体系内地位的同时,我们应当逐步拓展证券经纪人的新业态,丰富证券经纪业务的服务内容,在优化传统经纪业务模式的基础上,努力开展经纪业务增值服务的创新工作,以满足国内日益多样化的需求;2)从客户群体的角度来看,我们应该加大开发机构客户市场与高端净值客户市场的力度,加快开发进程,做到真正的以客户为中心的经纪业务全新管理模式;3)我们应当将拓展经纪业务新业态与开发新客户市场结合起来,以客户多样化的需求为依托,注重产品与服务的创新与开发,并且增强提供多样化定制服务的能力,逐步完善我国证券经纪业务体系,为经纪业务转型提供基础性支持。

4.4对标美国证券经纪商与投行,中国券商的未来之路

4.4.1中美证券经纪业竞争格局的差异

从行业竞争格局来说,美国证券经纪商以客户为中心,各家公司都有细分的市场定位,有专攻的业务方向,着重发展自己的优势产业;中国的券商业务结构趋于综合性,提供的产品与服务严重同质化,传统的经纪业务市场早已饱和。对照美国经纪业务的三个发展阶段,中国证券经纪业务的发展仅处于第二阶段,未来发展的方向将对标美国经纪业的第三阶段。显然美国证券经纪业的发展程度领先于我国,因此其证券经纪业务模式对我国的证券经纪业务未来向第三阶段转型发展具有很高的借鉴价值。

4.4.2我国券商经纪业务竞争格局

国内券商的四大分类。从券商的经纪业务佣金率以及经纪业务规模两个维度来划分我国的券商,大致可以划分为四类:1)规模大,佣金率高的券商。此类券商多为行业龙头券商,其在传统经纪业务的基础上,大力发展机构PB(Prime Brokerage)业务以及高净值客户财富管理业务,在经纪业务转型方面取得了先发优势;2)规模大,佣金率低的券商。此类券商主要采取网络经纪商的经纪业务模式,利用互联网技术与成本的优势,“薄利多销”,抢占市场份额。3)规模小,佣金率高的券商。此类券商主要为把持地域优势的中小券商,但是随着互联网金融的发展打破地域的限制,将面临经纪业务大幅下滑的挑战;4)规模小,佣金率低的券商:此类券商多为经纪业务实力较差的小型券商,如何能加快经纪业务转型将成为这些小型券商未来能否逆袭的关键。

4.4.3对标美国经纪商与投行,中国券商的未来之路

中信证券等龙头券商对标美林、高盛等顶级投行。中信证券是国内龙头的综合金融服务商。公司深耕社保、年金、银行等机构客户,依托强大的品牌效应、扎实的业务基础、深厚的机构客户基础,在机构业务领域率先取得突破,与机构客户建立良好且稳定的合作关系。公司综合金融服务商雏形已现,未来仍将持续深化转型,发展重心从经纪业务向财富管理转型,加大机构业务投入力度,同时凭借先发优势,占领业务制高点。除了中信证券以外,国泰君安、招商证券等龙头券商均已开启经纪业务向机构业务以及财富管理业务转型的道路。对于龙头券商来说,以美林、高盛等美国顶级投行为学习对象,能够帮助他们尽快完成经纪业务的成功转型。

华泰证券、东方财富等券商对标嘉信理财、TD Ameritrade等网络经纪商。1)华泰证券就开始了由产品导向转为客户导向的战略布局,这种转变也正是互联网思维的萌芽。华泰从2007年开始围绕“以客户为中心”建立相关信息系统,统一后台、建立CRM2013年华泰主动放弃了以往赖以盈利的通道业务,将重心完全转移到了互联网上,对业务体系进行了彻底的重塑。公司股基交易份额自2014年以来连续4年维持市场首位,零售业务客户基础稳固。互联网基因深厚,流量优势助推业务转型。2)东方财富由互联网财经门户起家,已形成“门户网站+垂直财经频道+互动社区”三大流量入口,奠定自身流量龙头地位。基于长期积累的流量优势和客户粘性,公司积极向综合金融服务平台转型,实现流量的多层次变现。华泰证券与东方财富的互联网经纪业务发展模式与嘉信理财、TD Ameritrade等网络经纪商的发展模式非常契合,对标美国的网络经纪商模式将明确未来发展方向。

地方性中小券商对标爱德华·琼斯IR社区模式。尽管中小券商在经纪业务转型方面落后于龙头券商,且在机构客户与高端净值客户的争夺上难以取得优势,但是中小券商仍然具备一些固有的优势,比地方性中小证券,其在特定区域内拥有明显的地域优势与实体网点的布局优势。学习与借鉴爱德华·琼斯IR社区模式,将十分有利于地方性中小券商在自己的优势地域大力开拓与把控实体零售客户资源,对于加强线下经纪业务的发展,掌控优势地域客户市场,将起到示范性的指导作用。

4.5投资建议

中国证券经纪业务处于关键的转型发展时期,传统的证券经纪市场已经趋于饱和,其提供的服务已经难于满足不同市场主体的个性化的需求。率先完成转型的券商不仅能通过创新增值型证券经纪服务获得可观的业绩增量,而且可以占据先发优势,抢占机构与高端客户市场份额,为将来的个性化的证券经纪服务发展奠定了基础。目前中国券商在经纪业务方面“同质化”严重,但是部分券商已经揭开了经纪业务转型的序幕。在发展的过程中,中信证券、国泰君安证券可以对标美林、高盛等顶级投行,发展机构PB业务与高净值客户财富管理业务,而华泰证券、东方财富等券商可以对标嘉信理财、TD Ameritrade等美国网络经纪商,发展互联网金融与线上经纪业务。重点推荐在经纪业务转型方面取得先发优势的龙头券商中信证券、国泰君安、华泰证券、招商证券。

5 风险提示

市场情绪低迷对业绩和估值的双重压力;监管趋紧对行业影响超预期。返回搜狐,查看更多

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